民宿酒店设计公司小编近日了解到，锦江酒店在上海静安昆仑大酒店宣布成立锦江酒店中国区公司——现场79名高管，与上海、深圳三个总部分会场电话连线的近80名管理团队成员，一起见证了这一历史时刻。这也是锦江在近年来连续收购卢浮集团、铂涛集团、维也纳酒店集团、丽笙酒店集团之后的首次前端品牌组织架构调整。或因为是疫情期间，锦江方面对此并没有正式对外官宣。然而，消息不胫而走，被媒体报道之后，引发了行业沸腾式的讨论。情怀，如“江湖再无铂涛集团、再无维也纳集团”；乐观，如“现在正在提倡国进民退，其实这也是为了把资源充分利用的一个良好的过程，非常看好整合后的锦江”等等。声音太多，反应多样。
“在过去4年的时间里，我们做了大量的铺垫和准备，现在整合是到了水到渠成的时候。”锦江国际集团副总裁、锦江酒店中国区公司董事长/首席执行官张晓强，在接受专访时强调，2020年只是个天时地利人和的时间点。锦江酒店中国区成立——整合非一日之功、一蹴而就。5月31日，一个不太晴朗的天气里，我第一次走进了上海静安昆仑大酒店。对比于几米外马路上的川流不息，受疫情影响，酒店门口倒是有几分安静。尽管戴着口罩，我依然可以从礼宾眼里看到微笑。这家一直是新闻热点的酒店，开业于1988年，是当时上海第一家由外资品牌管理的五星级酒店，也标志着希尔顿进入中国市场。当年静安希尔顿1房晚的费用相当于1个普通人20个月的收入；豪华的大楼、国际化的管理，也使得它成为了不少年轻人梦寐以求的工作地点。作为上海高端酒店的一面旗帜，30年后因合同到期，于2018年翻牌为锦江旗下“昆仑”品牌，锦江酒店自己管理自主经营。
据说当年翻牌之时酒店总经理已经拿到了希尔顿的offer，但是他选择和核心团队一样留了下来，他们一起经历了因短暂的希尔顿官网直销被切断而导致的客源供应问题、因那些从希尔顿官网来的忠诚客户人在更名后抱着试试看的态度入住后留言“味道未变，还是星级酒店的服务”而感动。两年经营下来，上海静安昆仑大酒店的经营情况始终保持着高水准，一些原先核心团队里的主管已经在锦江、和平饭店等其他酒店做到了行政副经理等高管职位。在某种意义上，如今的静安昆仑见证了锦江酒店的重要时刻——从业主方到管理方的转型。锦江酒店中国区公司在这里官宣，无疑又为它增添一个传奇故事。一杯咖啡入口，我们的专访也从一个故事开始。
“去年5月20日晚上，我搭6点45分的飞机飞往深圳，由于暴雨到深圳已经快凌晨了，但我和黄德满还是在520正式交接，那时起我已经是维也纳的首席执行官，到今年正好1年。去年8月中旬，我跟郑南雁在上海交接，同时在铂涛担任首席执行官。”张晓强表示，去年年初锦江酒店已经设立中国区上海总部（当时叫维也纳上海总部），整合方案已在2019年8月出台9月定稿，自己去年2/3时间在深圳、穿梭于铂涛和维也纳之间。
民宿酒店设计公司小编认为，收并购只是个工具或行为，当并购行为完成的一瞬间，整合就已经开始了。按照“基因不变，后台整合，优势互补、共同发展”的十六字方针，锦江在2016年联合各方资本共同出资10亿元投资设立WeHotel——目前已经覆盖锦江酒店40多个品牌，会员1.59亿（同样的会员系统整合，万豪喜达屋的整合是在收购后两年完成的）；2019年11月26日成立锦江全球采购平台采购公司。只不过与90%并购案例不同，锦江整合的第一步，并不是通过换人换血去统一思想，而是优先整合系统平台、保持原公司/品牌/团队的基因不变。整合，可以迅速让大家变成一体化实现一致性。锦江没有这么做，锦江是长期主义者。我们想要成为一流的酒店集团、让民族品牌成为世界品牌，这是我们的情怀。要实现这样的情怀，很重要的就是要有胸怀——包容性、多元化。锦江这3年让两家公司完全独立运营发展，用竞合的方式让大家跑马圈地分区赛马。他们在竞合中看到了彼此的长短板、也理解了锦江的企业文化、了解锦江的历史、了解锦江的愿景，慢慢开始融合。”张晓强在担任两家公司CEO之时对两支团队讲了同样的话——锦江会用维也纳/铂涛的机制，用好维也纳/铂涛的机制；我会用维也纳/铂涛的人，用好维也纳/铂涛的人才，更要引进人才，把维也纳/铂涛往前推进和发展。
必须承认的是，维也纳和铂涛是两家个性鲜明且风格迥异的酒店集团，比如维也纳闻名遐迩的狼性文化、铂涛“品牌先行”的创新理念，它们本身就是中国酒店业兼具规模和实力且能独当一面的头部企业，国企锦江想要在并购动作之后整合两家企业，挑战无疑是巨大的。“结合企业自身的发展去并购整合，是企业做大做强的路径。在这个过程中，由于时间节点不对、方法不对、甚至文化冲突都可能会导致收购失败。整合是要权衡利弊的。如果当年锦江立马就整合了铂涛、维也纳，过去三四年，两家公司不会有现在这样的规模和业绩。但从竞合到融合，是一定要经过整合的。”张晓强指出，即便没有这次疫情，锦江系也到了整合的阶段，2020年只是碰巧给了锦江系整合的天时地利人和的时间点。
疫情爆发以后，很多单体酒店甚至小型管理公司在疫情中难以为继，这就变成大型连锁集团的商机，商机当前，棋逢对手者，谁把握先机把握战机，谁能为未来的发展积蓄力量，这就是整合的天时；上海和深圳作为现在和未来中国最具国际化、最具市场化的城市，无论在创新力、包容多元化、吸引人才能力等多方面都是兵家必争之地，三家公司已经抢先占据“地利”优势，设立“双总部”是水到渠成的事情；汹涌而来的疫情会让人性格变得单纯容易让人形成合力，3月份亲赴武汉29天，张晓强看到了一线救援医疗队70%到80%都是8090后年轻护士、很多还是独生子女，疫情激发了他们的信念、理想、情怀，而且让他们一下子团结起来抗疫，疫情也让锦江人更加团结，这是“人和”的力量。民宿酒店设计小编觉得锦江集团中国区公司的成立，是锦江国际集团积极应对百年未遇疫情和全球大势变化、化危为机推进“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略的重要举措。目前，锦江正因时因势、统筹推动全球“五大区域”建设，即：中国区、亚太区、欧洲区、美洲区、中东非洲区，努力打造世界一流酒店集团。张晓强表示，这次的调整，只是一个章节，不是一支交响乐的终结。“未来几个月，包括高端酒店品牌整合、配套人才激励方案、锦江酒店中国区未来经营指标等等调整计划都将一一揭晓，我们会掀开锦江全球化变革的第二页。”
赛马机制——基因不变，物竞天择，长板更长。锦江此次组织结构大调整，是立足于锦江国际“深耕国内、全球布局、跨国经营”的战略，结合精简、精干、高效业务发展的需求而决定。仔细研究后不难发现，无论是后台设立九大中心还是三大执行副总裁分管品牌运营，它彻底打乱了原来相对独立的各个板块运营的模式，达成了形式上的高度统一。但这种“高度统一”的冰山之下则是三家公司的文化基因。大量研究表明，许多并购都未实现预期价值。这些并购结果之所以不尽如人意，除了由于财务估价、法律或商业尽职调查等“硬因素”管理不善之外，实际上，文化整合才是顺利并购的最大挑战，没有超强的整合思维能力，50%是要失败的。锦江酒店要运转好这个大盘子，挑战尤其大；管理者必须想清楚公司治理的理念和思路。“锦江是一家有梦想和情怀的公司，我们有自己的战略和目标，在过往的80多年发展历程中我们从来也没有动摇过、而且越来越清晰。要推动战略和目标的实现，必须靠人才和机制去推动。接受差异化和多元化是锦江在成长和市场化道路上必须做好的必须课。”张晓强认为，企业有包容性、多元化、鼓励创新，把企业的平台变成人才的舞台。
在这次架构调整的人事任命中，锦江在前端品牌运营中留用各大品牌的总裁——29个品牌总裁中80%是80后年轻力量有活力；破格提拔一批市场管理人员，其中不乏跟随跟着铂涛维也纳成长起来的高管以及刚刚入职不久的优秀人才。他们被张晓强称为是眼里有光心里有火的“三高”团队。“人年轻的时候可能会选择跟谁做，但到了一定程度，就要看选择到哪个平台去做。我们必须要思考让团队在锦江平台上蹦起来，比如设定3年的考核目标同时设定了3年的激励计划。”而对于外界/同行来看，在收购整合的过程中，收购企业出于自身的战略考虑或者自身企业特质，很少会对被收购企业的品牌给予完全的保留，甚至会因对被收购品牌的理解不到位以至于根本无法复制出原品牌的特质和味道。比如，万豪收购喜达屋后，W粉丝就质疑过万豪能否能做出一家W酒店；在得知丽晶被洲际收购后，网友纷纷表示“嗅到了连锁化的味道”。同样的问题，业内普遍的担忧来自于国企锦江能否真的让这两家非常有活力的民营企业动起来、而不是在僵化的体制下趋于同质化甚至丧失原本的活力。
“运营、文化、价值观的趋同非常重要。基因是让不同的文化趋同的关键。”张晓强表示，基因的好坏是相对的，基因会不断自我完善修复和重新排列去适应环境，基因不变指的是那些好的基因不变，好的公司就是要思考如何让好的基因变得更好。换句话说，3家公司放在一起，哪些公司系统好的，锦江就用那些公司的系统；哪些公司在某一个体系当中的模式做得好的，锦江就用那些公司的模式。打个比方，维也纳在筹建开店这方面的营建能力是非常强，3家公司的筹建管控就交给维也纳来做。“过去为了各自的签约考核目标，竞争可能会产生副作用力和反作用力。当我们把把这3个项目发展事业部的筋脉打通包括统一筹建筹备系统就能真正变成协同，减轻副作用力和反作用力，从而实现整合后一定会1+1+1大于3的效果。”
与此同时，对于一些团队的弱项来说，则可以在整合之后被赋能提效。以品牌创新为例，当品牌从0到1时，需要的可能就是一个理念，而一旦它变成连锁品牌，速度和规模的“快”就有可能导致资源支持和管理力度跟不上，品牌的风险就变得可不控，甚至“快”就有能就变成了品牌的致命弱点。这个时候，靠人不行、要靠人+技术。在这一点上，张晓强一点儿都不回避7天的问题，这就是为什么几个原本属于铂涛简约的品牌会被放在上海总部。“我们鼓励自由的创想、自由的沟通、自由的辩论，但当门店发展到千家万店的时候，责任是放在第一位的。如果再谈自由，那就只能自由地死去。把它必须要纳入到一个非常严厉的体系当中，让它融入其中，经过狂风暴雨的洗礼，它才能够成长。我们必须要经过洗礼。”
“我相信每个团队都会希望被认可被尊重，它还是要靠业绩证明。你追我赶，才能激发每个团队的活力、荣辱感、使命感。”张晓强把整合后的团队编成甲乙丙不同等级的战队进行PK，不行就降级淘汰；他也不介意把不同等级的战队放在一起PK，没准儿能够“把丙级战队训练出乙级战队的水平”。在张晓强分享锦江酒店的前端实施赛马机制时，我的脑子里浮现的是“田忌赛马”的故事。田忌赛马，三局两胜、赢了一场比赛。锦江的赛马机制不仅仅是有淘汰，不排除用淘汰去冗员和提高效率；也有可能把丙级队赛出来乙级队甚至甲级队的水平，也会给甲级队带来压力，锦江想要的可能是一支支能长期作战的甲级战队。“竞合有利有弊。我不排除在未来3到5年，29个品牌中会有人在竞争中被物竞天择，但这就是自然法则、经济规律。”民宿酒店设计公司小编认为，通过整合，锦江酒店也看到了自身在某些方面和其他酒店集团之间的差距甚至自身当弱项，“如果不整合，可能未来我们所面临困难和压力会更大。通过一次整合，我们可能会补短板，但与此同时更应该强调如何树立我们真正的长板、找到我们真正的长板。”
